“企业是一列高速前进的列车，每到一站总会有旅客上上下下，作为财务经理人，无论你来自哪里，职位高低，背景如何，如果你只是匆匆的过客，而没有走过较长一段旅程，没有体验戈壁大漠，没有体验风霜雨雪，没有体验艳阳高照，是列车遗弃了你，还是你疏离了列车？”
财务经理人是列车司机？列车勤务员？列车警卫？列车抢修工？…不同的定位会有不同的答案。但无论如何，财务经理人不能把自己定位为单纯的过客。
上图是IBM在2010年末做的关于财务效率和业务洞察力方面的调查，结果显示只有23%的财务部门或财务经理人属于“价值整合者”，即具备了最基本的价值管理和战略管理理念和时间操作技巧；在整合和转型的路上（对财务战略和价值管理理解不全面或不清楚，只是具有了一些业务驱动的概念理解）共约44%（训练有素的操作员和能力有限的顾问）；而剩下的33%的财务管理者只是扮演“记分员”的角色，根本没有财务转型，价值管理，战略管理，变化管理等理念和操作经验，只是每天机械而重复地做“账房先生”。
这个结果并不令人感到意外，“温水煮青蛙”的故事很好地诠释了大多数企业不能主动去适应内外部环境的变化，尤其是当业务趋于稳定但缺乏突破，或者公司治理结构尚不完善，公司没有引入价值管理和战略管理理念的情况下，财务经理人又没有发挥职业领军人的应有作用，企业怎么可能有突破？也谈不上财务转型和价值管理。
企业中的财务负责人，财务主管和财务人员，应该从更高的站位和更广阔的视野来审视自身，而不是把眼光局限于记账和控制。财务职能的主要活动涉及三个领域：

通过本次培训，系统地介绍当今最新的、增值型的财务管理技术
（一）财务人员如何实现管理转型，成为优秀的业务和管理驱动型人才？如何培养高素质的财务专业团队？
基于价值的管理
解读价值管理的理念，介绍价值管理的两大核心指标——自由现金流量和经济利润，介绍价值工程的实施方法，使学员对基于价值的管理有一个深入全面的理解。
基于战略的管理
公司的整体战略是指导方向，财务战略服从于公司的战略，根据企业特点、行业特点、产品或服务特点、业务模式、内外部价值链各自的诉求，制定适合公司自身的财务战略
基于资源的管理
财务转型突破对传统资源的理解，深化认识价值管理的精髓是高效整合和利用各种有形和无形的资源，促进企业价值最大化。
基于变化的管理
“穷则变，变则通，通则久”，这是古训，财务管理也不例外，但对变化的规划和管理，主动去运用先进财务管理方法引导变化、适应变化最重要。不仅要在会计、财务管理、审计监督、计划管理、专业人士这些原有的角色上与时俱进，财务管理人员还必须使自己具备承担董事、战略家、全局管理者、变革管理者、资源管理者、信息管理者、公共关系管理者、质量管理者等角色的专业能力和素质。
对于财务专业人员，成为管理者并不是他们唯一的选择，大多数人会成为专业人士，成为业务部门的Finance Partner（财务伙伴）。课程详细介绍了国内外知名公司的财务专业序列，包括：子序列设置、层级设置，每个子序列中每一个层级关键的职责、知识技能、在团队中的贡献和影响力、对内部客户的影响。通过建立财务专业序列，将拓宽财务专业人员的发展空间，建立“小管理、大专业”的专业团队，为实现财务职能转型奠定最根本的基础。
（二）由单纯成本控制向战略性成本管理与控制转型
成本管理是企业为客户创造价值的基础，是企业获取市场地位和建立竞争优势的根本手段之一。没有成本竞争力，就没有市场竞争力。然而，财务管理中那些用来提高利润的传统工具却越来越被视为过时，管理者们需要掌握和运用一套正确的、强调战略重点的新工具，一套用于降低成本、增加收入和业务定位的、不同的成本管理工具。
现代成本管理的精髓是：把钱花在刀刃上——不是不花钱，而是不在不该花钱的地方花钱。《战略性成本管理与控制》是一门教你如何识别企业经营管理中的那些“刀刃”的课程。通过对8个不同行业的精彩案例的解读和分析，系统地介绍一套以提升企业的核心竞争力从而创造股东价值为目的的现代成本管理技术：价值链分析、作业成本核算、作业管理、战略成本动因分析、生命周期成本核算、目标成本法、作业预算法、客户盈利性分析、作业定价法。
通过课程的学习，企业管理者们将收获：
成本降低不是一个因变量——它是提高成本透明度、提高价值链流动性、流程与作业活动优化、提高生产能力利用率、产品优化、改变客户行为以达到双赢等一系列管理行为促成的结果。
发现身边那些熟视无睹的成本黑洞——几乎所有的企业都有30%以上的成本降低空间。
（三）实现由传统财务分析向战略财务分析转型，加强财务预警和业务决策能力
传统的财务分析能解决企业预测和管理一部分问题，在较原始和低水平的起点上能够满足企业对简单信息的获取。国内大部分企业缺乏高水平的财务分析和计划人员（FP&A），或者说没有足够的能力去开发和应用财务决策体系，把庞大的数据库以精炼的手段反映到财务分析应用中。
本课程围绕目前国际最流行的价值管理分析方法和最佳实践，结合集团的具体行业和发展方向重点分解生命周期分析理论，杠杆分析技术，敏感性分析技术，哈佛财务分析模型，杜邦分析体系，财务战略钟模型，雷达图分析方法等战略和价值分析工具。通过学习拓宽公司财务分析的眼界，提升公司战略财务管理和价值管理。

首席财务官，财务总监，战略规划总监，经营管理总监，投资者关系管理，董事会秘书，审计总监，财务分析和计划总监，财务经理，财务分析师，财务主管等

34 H

（一）从财务到管理的转型－基于价值管理和业务导向的决策支持
【全面认识财务】理解财务在企业中的作用
现代企业管理架构和战略
具备一些重要财务理念和思想
公司业务与财务是“合作伙伴关系”
业务与财务的共同目标——实现企业商业价值
实现二者沟通的商业语言——财务会计
【财务定位】现代企业财务管理系统定位
理论定位：现代企业财务管理是资源管理
目标定位：建立以财务管理（非财务部门管理）为核心的企业管理体系，最大限度提升企业价值
功能定位：创造价值＋支持价值＋保持价值
模式定位
体系定位：经营者财务体系＋出资人财务体系
角色定位：管家＋战略家
【财务转型】亡羊补牢不可取，未雨绸缪才是真
财务职能转型
转型的必要性
转型的远景：宗旨、职责、蓝图
态度决定一切
财务管理体系
财务管理体系的成功要素
基于价值的管理
矩阵式财务管理模式
财务会计/管理会计一体化核算
控制与效率的平衡
优化结算流程
简化财务制度
资金集中管理
优化会计核算
管理和控制营运信息
财务信息与营运信息的集成
如何设计财务核算方案
为企业信息化建设承担起最终的责任
决策支持和增值
要真正的经营分析而不是业绩报告
经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因
经营分析和决策支持需要的复合型人才
业务分析师的成长途径和专业水准
【现代企业追求的财务目标】公司战略和重要财务理念
公司战略目标与财务管理
企业三个关键要素和一个成功逻辑
公司战略和资源最佳利用
企业运营管理全图和经营目标
最新财务模式及对业务的贡献
企业财务透视
公司战略和财务战略
如何用好财务战略钟模型？
最新财务管理模式及其对业务的影响
资源管理和运用
业务和财务流程改造
财务管理的内涵和外延
公司内控和风险管理
ERP信息化建设
共享服务中心（Share Service Center）
资金集中管理（现金池）
财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题
协调发展和可持续增长
利润＋现金＋价值＋风险＋成长
资本资产结构优化
现金为王
资本成本
经济增加值（EVA）
【最新财务治理结构】财务体系建设和优化
财务团队建设—一支有战斗力的团队是怎样炼成的？
人才的生命周期理论
团队职能界定和人员的合理搭配
马斯洛的需求层次理论在团队中的应用
木桶理论（短板理论）正确吗？
酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用
员工培训（财务专业能力和管理技巧）
学习型组织理念
团队文化 VS 企业文化
财务绩效考核体系设计
有效激励和合理的奖惩机制
财务部门能力胜任模型和岗位标准化
财务部门计划与布局
财务部门会议与协调
财务部团队打造
优秀的财务部门应该是个什么样子？
部门使命与目标
组织结构设计
岗位职责确定
目标、任务、监督、指导、评价
奖惩
能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选）
财务岗位职责描述
其他部门和财务的对接控制点设计
如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？
财务职能设定及合理的组织结构模式
财务计划和分析职能的重点及变化管理


财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC）
不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效
ERP系统规划
前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）
只买贵的，不买对的？
谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？
共享服务中心
应该在什么时候考虑？
那些要素是必不可少的？
共享服务中心的类型和层次选择？
共享服务中心的职能设定？
建立共享服务中心的步骤？
财务决策支持系统
财务决策系统与ERP信息化系统的关系
财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用
财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形）
不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异
资本资产结构决策
财务分析决策
财务预测决策
财务投融资决策
成本决策


（二）从成本控制到战略成本管理
串起企业核心环节，“珍珠”不遗撒－公司价值链
珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一颗都不是完整的项链
企业生存的秘诀－顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格）
成本最小化或产品差异化
从价值增值最大化反推成本最小化（基于价值管理的成本控制）
企业外部的价值链难道就不重要吗？（stakeholders）
成本管理价值链
企业外部面临的不断变化中的挑战
技术革新
市场供需状况不断变化
复杂的供应链
客户要求的不断提高
资本密集度高
应对全球化
企业内部“精益成本管理”
【最新“全成本”理念】：传统成本界定的缺陷
成本控制不全是可视化的
成本控制环境是可以人为改变的
WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本”
必要时忘掉“会计意义上的成本”
战略成本管理核心
作业成本（成本动因）
变动成本和固定成本
直接成本和间接成本
机会成本
沉没成本
边际成本
听说过“成本筑入”的概念吗？
成本管理信息
成本管理和成本控制中心
战略成本控制程序
战略成本管理之方法和实战
成本预测和成本预算
研发成本，采购成本，物流成本
本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？）
责任成本：分清责任（利润中心，成本中心）
标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆
理想标准成本和正常标准成本
现行标准成本和基本标准成本
理论到实践的路有多长？你做好准备了吗？
战略成本管理之分析和控制
成本驱动因素的变化
成本数据源诊断
成本差异分析
实际成本与标准成本差异
实际成本与预算成本差异
实际成本与历史成本差异
二因素分析法和三因素分析法
基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本
基于价值链和成本动因的战略成本控制方法
精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司）
精益采购
精益设计
精益生产
精益物流
精益服务


（三）战略财务分析和风险防控
颠覆传统：企业价值如何界定和体现？
公司的价值管理内涵和外延
麦肯锡“7S”模型
财务价值树和财务战略钟模型
EVA和WACC方法论
托马斯沃尔瑟的“财务房式图”
最新财务分析围绕“企业价值”展开，突出EVA和可持续发展
【以企业价值为基础的财务分析】：传统方法为什么不够全面和直接？
管窥传统财务分析方法及其应用
企业偿债能力分析
企业管理能力分析
企业盈利能力分析
企业现金流状况分析
传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？
以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展）
财务分析的关注点－影响价值创造的因素及变量
价值＋战略＋变化
“资本资产销售利润资本”的形成和演化过程
经营政策和财务政策与企业自我可持续增长的关系
自我可持续增长率与销售增长率之间的关系
【集团战略财务管理】核心财务分析报告
战略财务分析体系设计要考虑什么？获得什么样的信息？
所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等）
整体市场预测信息
竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等）
公司业务模式（Business Model）
公司盈利要素
影响价值创造的因素
投资资本回报率
加权平均资本成本
预期增长率
可持续增长率
战略财务分析的需求者都是谁？
战略财务分析体系设计方法和步骤
如何设定战略分析的主要关注点？
定位：锁定重要信息的获得途径（分析资源获取的可能性）
明确拟分析项目的内容和主要期间
确定关键财务指标或分析成果
设计集团战略财务分析模板（按职能部门，产品，事业部，地区，客户等纬度）
财务分析模板调整：根据影响到财务分析的每个变量的变化
根据不同使用人筛选式提供
培训业务部门如何使用和反馈定期财务分析
定向业务控制和业务分析
【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓
战略财务分析范围及方法
财务比率分析（以传统分析为主）
业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发）
战略成本分析
比较分析
水平分析
趋势分析
垂直分析
结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等）
因素分解分析
敏感性分析
相关性分析
杠杆分析
风险传导机制
价值创造及其影响因素
如何“管理”EVA和MVA，价值创造是否存在诀窍？
战略财务分析实践及运用技巧
你能读懂和应用财务战略矩阵吗？
投资回报率模型应用
杜邦分析法帮你快速理解公司价值和潜在价值
敏感性分析在管理中的妙用
EVA和WACC（加权平均资本成本）在投资和融资决策中的妙用
如何确定最近资本资产结构和股利政策？
如何逃出“财务困境”的囚笼，自如掌控现金流，促进企业基于价值管理的良性可持续增长率？


你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？
传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩）
身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？
1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产
20022003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了
2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护
2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产
2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失
2008年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。
不断被曝光的食品安全问题等
中国企业正企业面临怎样的挑战？
外部环境艰难
经济不确定性大
公司战略不清晰
组织结构松散，业务流程紊乱
激励机制不健全
信息管理技术落后或不到位
员工观念落后，对变革准备不足
外部环境无时不刻在发生变化，仅仅有变化管理是不够的
运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题
案例分享：
（1）不好的内控体系可以为企业带来什么….
（2）好的内控体系可以为企业带来什么….
（3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法


公司全面风险管理框架
什么是全面风险管理？
企业为什么要建立风险管理体系？（全面风险管理的必要性）
设计科学的风险管理框架
公司治理结构，内部控制和风险管理
风险宇宙图及其应用
企业面临的风险种类
风险地图


 


下午
公司内部风险识别和分析
企业全面诊断的必要性
企业风险容易在哪些环节出现
企业风险分析
企业风险如何驾驭和管控
风险评估方法和工具
流程管理和优化
绩效管理和内控风险的关系
大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？
案例分析与小组讨论：
企业组织结构风险管理：组织结构设置原则、设置方式、风险管理等。
管理控制系统建设：
管理控制环境（1、理解战略与组织行为2、责任中心3、转移定价4、考核和控制所运用的资产）
管理控制过程（1、战略规划2、预算编制3、分析财务报告4、绩效考核5、管理层薪酬）
管理控制专题（1、差异化战略控制2、服务型组织3、跨国组织4、项目管理控制。
内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）
公司风险防范的三道防线
构建公司风险管理体系的关键成功要素
组织架构环节
发展战略环节
社会责任环节
人力资源环节
企业文化环节 
资金活动环节
采购业务环节
销售业务环节
业务外包环节
财务报告环节
全面预算环节内部信息传递环节
成本控制和管理环节
营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货）
研发环节
供应链环节
售后服务环节
信息系统环节
筹资环节
并购环节


分组讨论：
内控部门如何赢得支持？
如何说服公司决策层接受内控管理方案？
案例分享：
某集团母子管控模式的设计
并购整合某集团的人力资源尽职调查
某集团的文化设计的构筑逻辑
某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中
某集团的内控应用到资金管理建设中
选择供应商的内控矩阵图
如何选择不同的ERP信息系统
内部审计的作用
内部审计的作用无可替代
审计计划阶段
审计实施阶段
审计报告阶段
主要审计实务问题探讨
塞班斯法案对内控体系和流程的基本要求
常用风险管理模型和风险管理报告
风险管理的量化措施及推荐的工具
PEST分析模型
风险评估鱼刺图
风险矩阵
雷达图
Z模型
内部控制实务
如何防范常见的舞弊
内控示例演示